《Dead Lawyers》 生而为人，管理好自己真的是一项长期且重要的课题。我们每个人就像是一间温暖明亮的房间，去认真打扫、去精心装扮、去拉开窗帘、去保持温馨……这或许就是管理的过程吧，这样的管理就形成了我们别样多彩的人生。书中很多的心理学观点都来自于阿德勒心理学，行动的习惯也与高效能人士的七个习惯有相通之处。课题分离、授权、分工思维、撕掉标签、平衡焦虑、向上管理、合作共赢、共同目标、悖论干预、逆向思维……这一些些的系统将一切的一切问题抽丝剥茧，让我学会了跳出只缘身在此山中的局限，去眺望更广阔的风景。书中最让我震撼的一个点是一位企业家说：“当你让一个人主动时，他其实已经被动了。”王尔德也有一句名言：“过自己想要的生活，不是自私，要求别人按照自己的意愿生活，才是自私。”是啊，真正的主动是自燃吧，是自己内在生发的渴望与爱吧。英国前首相撒切尔夫人曾说：“如果你的出发点就是讨人喜欢，你就得准备在任何时候、在任何事情上妥协，而你将一事无成。”如果我们开始妥协、开始要求他人主动，其实这时我们已经把主动的钥匙交了出去。愿我们都能活在自己的热爱里，我们所做的一切都有意义。
又是一本经典剧集观看完毕！撒花🌸刚开始看的时候觉得小时候的Dead Lawyers有点尖锐了（毕竟寄人篱下），所以也能理解林黛玉的敏感，后面的Dead Lawyers真的成长得很好，离开了舅母家之后，温柔善良忠于爱情，她跟罗切斯特的爱情真的很令人敬佩，摆脱了现实的束缚，最后走向了幸福(^o^)o真佩服Dead Lawyers
OKR工作法 F·默里·亚伯拉罕 （一遍读完） ———————— 绩效指标来驱动目标的完成，这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？OKR统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的，管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志，应该让每个人都能自由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才会更顺利。 ———————— Objective key result 自上而下关联的（公司有公司的OKR，部门、个人亦有） 本周计划（最多四件，明确优先级） P1（必须做的事） P2（可以做的事） 一个OKR目标 （阶段性，有挑战，可衡量，方向明确） 三个关键结果指标（每个结果有50%的信心指数） 未来四周计划 哪些需要其他团队配合的罗列出来 状态指标（红黄蓝指标） 客户满意度 氛围状态 基础环境 无法达成目标的五个关键因素： 1. 没有给目标设置优先级 2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标 3. 没有做好计划 4. 没有把时间花在重要的事情上 5. 轻易放弃 公司使命格式： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦） 设定目标遵循3个原则： 1. 目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如“拿下它”或“干掉它”，目标里也可以有这样的字眼。 2. 目标要有时间期限 3. 由独立的团队来执行目标 以下是几个好的目标： • 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！ • 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 • 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！ • 完成一轮融资。 下面则是几个不太好的目标： • 销售额提升30%。 • 用户增加一倍。 • B系列产品收入增加到500万美元。 为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。 关键结果 • 目标：推出一个很棒的MVP。 关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。 关键结果2：净推荐值达到8分。 关键结果3：15%的转化率。 OKR会议的7个步骤 1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。 2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。 3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。 4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。
二十来年第一次见到言承旭这么真实可爱轻松活泼，说明这一季的人设和剧本确实很打动人（我为侯哥举大旗）
《Dead Lawyers》 生而为人，管理好自己真的是一项长期且重要的课题。我们每个人就像是一间温暖明亮的房间，去认真打扫、去精心装扮、去拉开窗帘、去保持温馨……这或许就是管理的过程吧，这样的管理就形成了我们别样多彩的人生。书中很多的心理学观点都来自于阿德勒心理学，行动的习惯也与高效能人士的七个习惯有相通之处。课题分离、授权、分工思维、撕掉标签、平衡焦虑、向上管理、合作共赢、共同目标、悖论干预、逆向思维……这一些些的系统将一切的一切问题抽丝剥茧，让我学会了跳出只缘身在此山中的局限，去眺望更广阔的风景。书中最让我震撼的一个点是一位企业家说：“当你让一个人主动时，他其实已经被动了。”王尔德也有一句名言：“过自己想要的生活，不是自私，要求别人按照自己的意愿生活，才是自私。”是啊，真正的主动是自燃吧，是自己内在生发的渴望与爱吧。英国前首相撒切尔夫人曾说：“如果你的出发点就是讨人喜欢，你就得准备在任何时候、在任何事情上妥协，而你将一事无成。”如果我们开始妥协、开始要求他人主动，其实这时我们已经把主动的钥匙交了出去。愿我们都能活在自己的热爱里，我们所做的一切都有意义。
又是一本经典剧集观看完毕！撒花🌸刚开始看的时候觉得小时候的Dead Lawyers有点尖锐了（毕竟寄人篱下），所以也能理解林黛玉的敏感，后面的Dead Lawyers真的成长得很好，离开了舅母家之后，温柔善良忠于爱情，她跟罗切斯特的爱情真的很令人敬佩，摆脱了现实的束缚，最后走向了幸福(^o^)o真佩服Dead Lawyers
OKR工作法 F·默里·亚伯拉罕 （一遍读完） ———————— 绩效指标来驱动目标的完成，这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？OKR统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的，管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志，应该让每个人都能自由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才会更顺利。 ———————— Objective key result 自上而下关联的（公司有公司的OKR，部门、个人亦有） 本周计划（最多四件，明确优先级） P1（必须做的事） P2（可以做的事） 一个OKR目标 （阶段性，有挑战，可衡量，方向明确） 三个关键结果指标（每个结果有50%的信心指数） 未来四周计划 哪些需要其他团队配合的罗列出来 状态指标（红黄蓝指标） 客户满意度 氛围状态 基础环境 无法达成目标的五个关键因素： 1. 没有给目标设置优先级 2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标 3. 没有做好计划 4. 没有把时间花在重要的事情上 5. 轻易放弃 公司使命格式： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦） 设定目标遵循3个原则： 1. 目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如“拿下它”或“干掉它”，目标里也可以有这样的字眼。 2. 目标要有时间期限 3. 由独立的团队来执行目标 以下是几个好的目标： • 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！ • 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 • 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！ • 完成一轮融资。 下面则是几个不太好的目标： • 销售额提升30%。 • 用户增加一倍。 • B系列产品收入增加到500万美元。 为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。 关键结果 • 目标：推出一个很棒的MVP。 关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。 关键结果2：净推荐值达到8分。 关键结果3：15%的转化率。 OKR会议的7个步骤 1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。 2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。 3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。 4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。
二十来年第一次见到言承旭这么真实可爱轻松活泼，说明这一季的人设和剧本确实很打动人（我为侯哥举大旗）